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Herausragende Customer Experiences? Diese werden nicht nur von Sales und Service erzeugt, sondern im gesamten Unternehmen. Der Kunde betrachtet eine Firma immer als Ganzheit. Von Jedem in der Leistungskette erwartet er einen perfekten Job. Patzt nur ein einziger Mitarbeiter, dann wars das nicht selten.
Dem Kunden ist es schlichtweg egal, was hinter den Kulissen passiert, wer wofür zuständig ist, und warum es wo klemmt. Abteilungsgrenzen und Abstimmungsprobleme interessieren ihn nicht. Aus welchem Bereich eine Lösung kommt, ist ihm schnuppe. Hauptsache, sie funktioniert. Somit ist eine den Kundeninteressen dienende komplett interdisziplinär synchronisierte kundenzentrierte Arbeitsorganisation heute ein Muss.
Customer first kann nur dort gelingen, wo der Kunde tatsächlich im Mittelpunkt steht, zum Beispiel auch im Organigramm. In den meisten Organigrammen kommt der Kunde aber nicht einmal vor – und die Mitarbeitenden ebenfalls nicht. Vielmehr beschäftigt sich die Führungscrew rein mit sich selbst. Der Chef thront vereinsamt ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt und in Silos organisiert, seine Gefolgsmannschaft. Das ist doch nur ein Bild? Ein Bild sagt mehr als tausend beteuernde Worte.
Funktionssilos sind organisationale Anomalien
Eine Customer Journey, die Kaufreise des Kunden, verläuft immer quer durch die gesamte Unternehmenslandschaft. Silo-Formationen passen da nicht. Sie stehen für Abschottung und Isolation. Sie verursachen Systembrüche, sodass die Dinge nicht störungsfrei fließen. Und sie erzeugen eine Mammutbürokratie, die Wertschöpfung geradezu verhindert. Interne Konkurrenzsituationen, unkoordinierte Planungsprozesse und falsch aufgesetzte Incentive-Programme verstärken diesen Effekt.
Zwar heißt es seit Jahren, dass Silo-Strukturen aus der Zeit gefallen sind und nicht mehr funktionieren. Doch (fast) niemand reißt die eigenen Silos konsequent ein. Stattdessen meckert man rum: „Diese Nerds“ in der Entwicklung verstehen die Kunden nicht. „Die Deppen“ im Marketing können bloß bunte Bildchen. „Die Luschen“ im Vertrieb vermasseln unsere Leads. „Die Nullen“ im Service sind solche Stümper, dass die Kunden gleich wieder flüchten.
Indes gerät man dort in die Bredouille, weil der Vertrieb, dem die Quartalsziele im Nacken sitzen, unhaltbare Versprechen macht. Auf der Webseite sind noch immer Produkte gelistet, die es längst nicht mehr gibt. Ingenieure, die sich für was Besseres halten, hören den verzweifelten Kundendienstlern nicht einmal zu, wenn die mit den Hilferufen der Kunden zurück in die Firma kommen. Und den Customer-Care-Center-Agents bleibt fast die Luft weg vor lauter Beschwerden.
Eine „Die-da“-Kultur ist geradezu toxisch
Und was passiert, wenn eine andere Abteilung patzt? Das wird schwierig! In die Hoheitsgebiete anderer Bereiche greift man besser nicht ein. Gegenüber dem Kunden klingt das dann so: „Sorry, ist bei uns so vorgeschrieben.“ Oder so: „Tut mir leid, mir sind die Hände gebunden, weil ich da nicht zuständig bin.“ Oder gar so: In der Abteilung gibt es öfter Probleme.“ All das interessiert den Kunden nicht die Bohne, doch man zwingt ihn dazu, sich damit herumzuschlagen.
Statt aber die wahren Ursachen anzugehen und gemeinsam im Interesse des Kunden zu handeln, wird mehr vom Falschen getan: Weitere Regeln werden erlassen, noch mehr Verfahren werden standardisiert. Man meetet immer nur abteilungsintern und regt sich auf. Denn schuld sind natürlich immer die andern. Zuständigkeitswirrwarr, Insellösungen und Aufgabenfragmentierung sind in Silo-Organisationen völlig normal. Missverständnisse, Wissensverluste und ein irrer Abstimmungsaufwand sind üblich. Denn niemand darf übergangen werden.
Ständig muss man intern warten, bis andere mit ihrer Zuarbeit fertig sind. Manches wird doppelt, anderes gar nicht erledigt. Einiges bleibt ewig liegen, das meiste wird in unterschiedlicher Qualität abgeliefert. All der Ärger führt zu Spannungen, zu Frust und Resignation. Niemand strengt sich groß an, für „die da“ schon gar nicht. Im Abarbeitungsmodus erledigen die Silo-Bewohner, was erledigt werden muss, nicht weniger, aber eben auch nicht mehr. Und genau das quittiert der Kunde mit Flucht.
Prozess vor Kunde? Oder besser umgekehrt?
Silobasierte Strukturen und überholte Prozesse sind der größte Hemmschuh auf dem Weg zum glücklichen Kunden. Eine crossfunktional synchronisierte Zusammenarbeit ist unumgänglich. Und „Customer first“ wird zur Pflicht. Das ist doch völlig normal! Nein, ganz und gar nicht:
>> Company-first-Unternehmen agieren in alter Manier selbstzentriert so: „Was bieten wir dem Markt und den Kunden wann, wo und wie, damit wir noch erfolgreicher werden?“ Prozess- und effizienzgetrieben sollen sich die Kunden in die von den Anbietern vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren, mit begriffsstutzigen Chatbots parlieren und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Heißt: Die Klientel soll ackern, damit man selbst nicht so viel Arbeit hat.
>> Customer-first-Unternehmen sind die Unternehmen der Zukunft, dort fragt man so: „Was will und braucht der Kunde, wie können wir ihn aktiv einbinden und ihm helfen, seine Lebensqualität zu verbessern und/oder seinen beruflichen/geschäftlichen Erfolg zu erhöhen?“ Wirklich kundenzentriert ist nur der, der sämtliche möglichen Ärgernisse vom Kunden zum Anbieter verschiebt, sodass aufseiten des Kunden nur noch positive Erlebnisse übrigbleiben. Denn wenn die Kunden nicht mehr kommen und kaufen, gibt es bald kein Unternehmen mehr.
Einer Studie von Cap Gemini zufolge glauben 80 Prozent aller Manager, in Sachen Kundenzentrierung richtig gut dazustehen, doch nur 15 Prozent der Kunden stimmen dem zu. Hervorragende Unternehmen liefern an allen Touchpoints die beste Erfahrung über die gesamte Customer Journey hinweg. Dies kann doch nur dann wirklich gelingen, wenn ein bereichsunabhängig agierender Customer Touchpoint Manager die uneingeschränkte Rückendeckung einer ganz und gar kundenzentrierten Geschäftsleitung erhält. Das nächste Ausbildungsproramm dazu findet vom 7. bis 9. September 2023 in München statt.
Alles weitere dazu hier: https://www.anneschueller.de/ausbildung-touchpoint-manager.html
Über die Autorin
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenzentrierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. www.anneschueller.de
Mehr zum Thema im neuen Buch der Autorin
Anne M. Schüller: Bahn frei für Übermorgengestalter
Gabal Verlag 2022, 216 S., 24,90 €, ISBN 978-3967390933
Das Buch zeigt 25 rasch umsetzbare Initiativen und weit über 100 Aktionsbeispiele, um zu einem Überflieger der Wirtschaft zu werden. Kompakt und sehr unterhaltsam veranschaulicht es jedem, der helfen will, eine bessere Zukunft zu gestalten, die maßgeblichen Vorgehensweisen in drei Bereichen: Wie machen wir die Menschen stärker, das Zusammenarbeiten besser und die Innovationskraft im Unternehmen größer.
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